Koronawirus niszczy branżę odzieżową. Jak znosi kryzys odzieżowy gigant LPP, właściciel kultowej marki Reserved? Są gigantyczne straty i… nadzieja. Zara wskazuje drogę?

Branża odzieżowa jest jedną z najciężej dotkniętych koronawirusem. Sprzedawcy odzieży mówią o spadkach sprzedaży rzędu 70% i nie mają wielkich nadziei, że zakończenie lockdownu przyniesie szybką poprawę. Popyt na nowe ciuchy spadł i nie wiadomo kiedy wróci. Jak w tej niełatwej sytuacji radzi sobie LPP, notowana na giełdzie największa polska firma odzieżowa, właściciel takich marek jak Reserved, Cropp, House, Mohito, czy Sinsay? LPP właśnie podał katastrofalne wyniki finansowe za trzy pandemiczne miesiące. Ale – paradoksalnie – wygląda na to, że firma znalazła sposób na koronawirusa 

W ciągu trzech pandemicznych miesięcy – od lutego do kwietnia 2020 r. – LPP zanotowała rekordowe 362 mln zł straty. Firma nigdy w swojej historii  nie miała tak złego kwartału. Ale i okoliczności nigdy nie były aż tak niesprzyjające – zamknięte praktycznie wszystkie sklepy i centra handlowe i drastyczny spadek odwiedzalności sklepów w pierwszych tygodniach po zdjęciu lockdownu. 

Ciekawe? Po przeczytaniu wróć tutaj, kliknij i odkryj sprawdzone patenty Samcika na ochronę przed inflacją

Wyniki podsumowujące pierwszy kwartał – spółka, ze względów rachunkowych, ma przesunięty kwartał finansowy o miesiąc w stosunku do kalendarza, więc cyferki obejmują okres luty-kwiecień) – wskazują, że przychody w tym czasie spadły o 60%. Firma wdrożyła program oszczędnościowy – dzięki cięciu kosztów własnych, czynszów za lokale i zamówień na nową kolekcję udało jej się uniknąć strat przynajmniej na poziomie EBIDTA (to „czysty” wynik z działalności operacyjnej, przed potrąceniem amortyzacji i podatków oraz przed doliczeniem jakichś dochodów z kapitału). Zysk EBITDA wyniósł prawie 18 mln zł.

To duży sukces trójmiejskiej grupy odzieżowej, czwartej największej spółki prywatnej notowanej na warszawskiej giełdzie (ponad 12 mld zł kapitalizacji, więcej wart jest tylko CD Projekt, sieć sklepów Dino i Cyfrowy Polsat). Można powiedzieć, że z tragicznej sytuacji „wycisnęła ile się da”. To oczywiście nie oznacza końca kłopotów. Przed LPP duże zmiany w celu dostosowania się do nowej sytuacji gospodarczej.

LPP chce być jak właściciel Zary. Ile mu jeszcze brakuje?

W dzisiejszym świecie firmy odzieżowe nie zajmują się czymś tak przyziemnym, jak produkcja ubrań. Globalne marki modowe to dziś głównie firmy projektowo-dystrybucyjne, a nie produkcyjne. Na głowie mają zarządzanie siecią tysięcy sklepów, projektowanie co sezon tysięcy nowy kolekcji, organizowanie sprawnej logistyki (żeby tony ubrań przywieźć z fabryk porozrzucanych po całym globie do centrów dystrybucyjnych i w końcu do sklepów) oraz opracowywanie strategii marketingowych, które po wdrożeniu mają napełnić klientów chęcią posiadania akurat takich ubrań.

Tak właśnie działa LPP – firma daje pracę 13.000 ludzi i zarządza grupą 1.200 dostawców ubrań. Sprzedaje rocznie ponad ćwierć miliarda sztuk ubrań. Szycie zleca na Dalekim Wschodzie, ale nie tylko – pewien odsetek (w przypadku LPP to 10%) kolekcji jest szyty „w bliskości geograficznej”, żeby nie trzeba było czekać tygodniami na transport kontenerów. 

LPP przed pandemią miała 1746 sklepów w 39 krajach. Właściciel marek Reserved, Mohito, czy Cropp był już porównywany do Inditexu (właściciel kultowej marki Zara) i H&M – innych wielkich europejskich firm odzieżowych. To jednak firmy, które grają w innej lidze. Właściciel Zary ma 7.400 sklepów i wyceniany jest (w przeliczeniu) na prawie 300 mld zł, a H&M ma 4.500 sklepów i (po przeliczeniu z koron szwedzkich) wart jest prawie 100 mld zł. LPP – przypomnijmy – to 12 mld zł wartości rynkowej. Zarówno Inditex, jak H&M legitymują się dziesięciokrotnie większymi przychodami, niż LPP.

W ubiegłym roku LPP miała rekordowe prawie 10 mld zł przychodów i 421 mln zł zysku netto.  Jeśli sięgnąć pamięcią do początków jej giełdowej obecności, to firma nigdy nie miała straty. Rok w rok wypłaca dywidendę. Jeśli chcielibyśmy kupić jedną akcje LPP, to potrzebujemy wyłożyć prawie… 7.000 zł.

Po ogłoszeniu lockdownu właściciel Reserved natychmiast wstrzymał inwestycje (czyli rozbudowę magazynów, otwieranie nowych sklepów) zredukował zamówienia i zaczął negocjować umowy z galeriami handlowymi. To wystarczyło, żeby nie wpaść w tak duże tarapaty, jak inna ważna polska marka – producent butów CCC. Ta firma potrzebuje emisji akcji, żeby podnieść się z kryzysu. Na giełdzie już dziś jest trzykrotnie mniejsza, niż LPP. 

Czytaj też: Planujesz zakupy i nie chcesz stać w kolejce do wejścia lub do kasy? Strona KiedyDoSklepu.pl podpowie, w jakich godzinach jest najmniejszy ruch

Czytaj też: Walka o klienta w dobie showroomów i zakazu handlu w niedzielę? Jest próbka, towaru nie ma: „może będzie za miesiąc”. Opad szczęki

Dla wielkiej mody internet nie jest szalupą ratunkową

To, co łączy wszystkie duże marki odzieżowe, to niechęć do sprzedaży przez internet. Własnych działów e-sprzedażowych nie rozwinęła żadna z dużych marek. Zara pierwsze produkty przez internet zaczęła sprzedawać dopiero w 2010 r. Rozwojem sprzedaży przez internet zajęły się sklepy multibrandowe, takie jak Asos, czy Zalando. Ta druga firma miała w ubiegłym roku już 6,4 mld euro (26 mld zł) przychodów – więcej niż LPP.

U progu pandemii prezes LPP mówił, że sprzedaż w sieci nie uratuje tak dużej firmy. „E-commerce niewiele nam pomoże, niedawno stanowił niecałe 15% naszych przychodów i nie jest w stanie utrzymać tak dużego przedsiębiorstwa, finansowanie tego kanału dystrybucji jest też kosztowne” – powiedział w wywiadzie dla PAP prezes Marek Piechocki. Co ma na myśli? Np. bardzo kosztowne zarządzanie zwrotami odsyłanych przez klientów rzeczy. 

Branża modowa to największy najemca powierzchni handlowej w galeriach handlowych. Galeriach, które toczą zimną wojnę ze sklepami. LPP zna swoją wartość i dlatego może sobie pozwolić, żeby twardo negocjować nowe stawki czynszu – nie chce płacić w nowej rzeczywistości, starych cen. Mniejsi przedsiębiorcy odzieżowi też nie chcą, ale… muszą. Do 22 czerwca spółka ponownie otworzyła 72% swoich sklepów w Polsce (czyli 627 sklepów). Części nie otworzy w ogóle.

Czy internet może wyrównać ubytek w tradycyjnej sieci sprzedaży? LPP planuje w tym roku osiągnąć ponad 2 mld zł przychodów z e-commerce, podczas gdy rok temu wynosiły one 1,17 mld zł. Łączne przychody spółki mogą spaść w tym roku o nie więcej niż 30% (przypomnijmy,  że w zeszłym roku firma miała 10 mld zł przychodów). Widać więc, że to jednak tradycyjny kanał sprzedaży ma być motorem biznesu po lockdownie, żadnej wielkiej e-rewolucji nie będzie.

Co ciekawe, podobny odsetek sprzedaży przez internet (ponad 15%) ma też Inditex, a H&M – 13%. Oczywiście, każda z tych firm notowała trzycyfrowe wzrosty sprzedaży e-commerce w czasach całkowitego lockdownu, ale był to efekt niskiej bazy. Np. w LPP w kwietniu sprzedaż online wystrzeliła o 251% W maju ten wynik był jeszcze lepszy i wyniósł 381% (w sklepach stacjonarnych odnotowano spadek sprzedaży o 84%).  Ale jeśli spojrzy się na liczby, to odsetek sprzedaży przez sieć jest wciąć niewielki. Uwzględniając cały kwartał przychody ze sprzedaży internetowej osiągnęły 384 mln zł.

Czytaj też: Galerie handlowe kontra sklepy: decydujące starcie. Kto wygra w wojnie o czynsze i komu powinniśmy kibicować jako klienci i konsumenci?

Czytaj też: Galerie handlowe działają, ale na pół gwizdka. Ile powinniśmy wydać w nich pieniędzy, żeby odrobiły pandemiczne straty?

DM BOŚ ostatnio wziął pod lupę sytuację LPP. I pisze o spółce z uznaniem: że biorąc pod uwagę trudności jakie spotkała, pokazała jak szybko może dostosować się do nowych warunków.

„Spółka powinna poradzić sobie z obecnymi problemami (…) za sprawą szybkiego wzrostu e-commerce, rozwoju marki Sinsay działającej w niższym segmencie cenowym, integrację sprzedaży tradycyjnej i internetowej oraz negocjacji stawek wynajmu powierzchni komercyjnej”

Inwestorzy też wierzą, że kryzys nie pogrzebie LPP. Spółka odrobiła już większość strat zanotowanych po ogłoszeniu lockdownu. Akcje notowane są po prawie 7.000 zł, co oznacza, że kurs od marcowego dołka odbił o 40%. Notowania są na najniższym poziomie od 2 lat – co jednak jest raczej dość dobrym rezultatem jak na trudności, z którymi musi zmierzyć się spółka.

LPP czekają zmiany. Chmura, tech fashion i „podomówki”

Portal businessoffashion.com napisał o Zarze, że jej właściciel zbudował firmę na miarę „nowej normalności” gospodarczej jeszcze zanim wybuchła pandemia. Firma była znana z tego, że wprowadziła model „fast fashion”. Każda sztuka odzieży jest „monitorowana” (skanowana) kiedy opuszcza magazyn, a Inditex utrzymuje zapasy na minimalnym poziomie. Większość wyprodukowanych towarów jest na sklepowych półkach.

Dzięki temu, że największy – w stosunku do konkurencji – odsetek kolekcji firma szyje blisko Europy (w Maroko, Turcji, Portugalii i Hiszpanii), jest w stanie szybciej reagować na zmieniający się popyt i podaż. Ta strategia sprawdziła się w czasach pandemii – H&M został zaskoczony zamknięciem sklepów z uginającymi się od towaru magazynami. W przypadku Inditeksu było odwrotnie – popyt online tak wzrósł, że pracownicy musieli brać odzież ze sklepów, bo magazyny były puste. Efekt? H&M po pandemii może zanotować stratę cztery razy większą, niż Zara.

Sprzedaż Inditexu spadła w okresie luty-kwiecień „tylko” o 44% (przypomnijmy: w LPP o 60%), ale za to strata netto hiszpańskiej firmy wyniosła 409 mln euro.  Sprzedaż H&M od marca do maja spadła o połowę.

Jak się zmieni po pandemii LPP?  LPP ma jedne z najnowocześniejszych centrów dystrybucyjnych, ale jeśli chodzi o model działania, to bliżej mu do H&M, niż Zary, więc potrzebne są głębsze zmiany. Jakie?

Mimo wszystko rozwój sprzedaży przez internet, żeby w większym stopniu uniezależnić się od sklepów stacjonarnych, które jednak pozostaną podstawowym źródłem przychodów (w Polsce ruch w centrach handlowych jest już na poziomie 70-90% tego sprzed pandemii, choć ludzie kupują znacznie mniej).

LPP musi stać się spółką bardziej technologiczną i weszła w tym celu w  strategiczne partnerstwo z amerykańskim gigantem Google. Chodzi o budowę platform analitycznych, wdrożenie innowacji w infrastrukturze sklepu internetowego oraz wprowadzenie rekomendacji produktów w oparciu o sztuczną inteligencję.  Być może zaczną nas ubierać roboty, albo chociaż będą zdejmować nas miarę?

Podobną strategię ma CCC, które kupiło E-obuwie, czyli internetowy sklep mający też sieć salonów w galeriach, w którym maszyny skanują nasze stopy i dobierają rozmiar – firma ma już 1 mln odcisków stóp klientów, którym dobiera wygodne buty. LPP chce pójść tą samą drogą.

Ale czy to wystarczy? Przecież nie chodzi tylko o to jak się sprzedaje, ale też co – czyli ubrania. Dlatego wszystko zależy od nastawienia konsumentów – tego czy będą ciągle kupować tyle garderoby, co przed pandemią. Firma spodziewa się, że będzie liczyć się niska cena, ochrona środowiska, ekologiczne materiały i… raczej „podmówki” (z ang. homewear), czyli dresy i t-shirty, niż eleganckie bluzki i wizytowe spodnie i koszule.

źródło zdjęcia: materiały prasowe/PixaBay