Zaskakująco odważne plany VeloBanku. Chce mieć najlepszy private banking w Polsce i w ciągu trzech lat podwoić skalę działalności. A jak? Analizuję!

Nowa strategia VeloBanku. Będzie wyszarpywanie klientów innym bankom? VeloBank, najnowsza marka bankowa na polskim rynku, przygotowuje się do ofensywy. Po skomplikowanym starcie, pozyskaniu nowego strategicznego udziałowca oraz pokazaniu, że „zielony” bank umie rosnąć i zdobywać klientów, będzie rozwijanie skrzydeł. Bank opublikował strategię „Mierz wyżej” na lata 2026–2028, a w niej niemal podwojenie portfela kredytowego, skokowy wzrost liczby klientów, nowoczesne usługi i mocne wejście w bardziej dochodowe segmenty rynku. VeloBank to kolejna instytucja finansowa, która zgłosiła aspiracje, by mieć najlepszy private banking w Polsce 

Czy tak ambitny plan da się zrealizować bez utraty kontroli nad kosztami, trzymając w ryzach ryzyko kredytowe i zachowując dobrą jakość obsługi klientów? Czy przejęcie części detalicznej banku Citi Handlowy rzeczywiście stanie się dla VeloBanku przepustką do wyższej ligi czy raczej trudnym testem integracji systemów, ludzi i klientów? Czy przejęcie dużego towarzystwa funduszy Noble Funds otworzy VeloBankowi drogę do milionów Polaków-inwestorów?

Strategia VeloBanku to plan na szybki wzrost i wydzieranie konkurentom najlepszych „kąsków”. Co w tej strategii jest naprawdę przekonujące, gdzie kryje się jej największy potencjał i które elementy mogą się okazać najtrudniejsze do dowiezienia? Jakich nowych usług mogą spodziewać się obecni i przyszli klienci VeloBanku? Czy strategia VeloBanku ma szansę na sukces?

Nowa strategia VeloBanku. Czego się spodziewać?

Żeby uczciwie ocenić nową strategię, trzeba zacząć od tego, że poprzednia… nie była fikcją. VeloBank pokazuje, że w latach 2023–2025 pozyskał około 700 000 klientów, zwiększył sumę aktywów z 36 mld zł do 53 mld zł, podniósł roczną sprzedaż kredytów z 2,4 mld zł do 9,7 mld zł i potroił własny kapitał z 0,9 mld zł do 2,5 mld zł. Ten ostatni parametr jest bardzo ważny, bo VeloBank zaczynał z bardzo niską bazą kapitałową. Musiał ją zbudować, zanim zaczął mówić o wielkiej ekspansji.

W polskiej bankowości wielkich i ambitnych strategii nie brakuje, ale dużo rzadziej trafiają się takie, za którymi stoją już wcześniej „dowiezione” liczby. VeloBank raczej nie sprzedaje więc marzeń o przyszłości oderwanych od teraźniejszości, tylko sygnalizuje: „zrealizowaliśmy pierwszy etap, jesteśmy gotowi do drugiego”. Ale ten drugi etap jest znacznie trudniejszy, bo o ile zbudowanie sprawnie działającego banku po transformacji jest zadaniem trudnym, o tyle zrobienie z niego maszyny do szybkiego, ale „kontrolowanego” (czyli rentownego) wzrostu jest zadaniem znacznie bardziej wymagającym.

VeloBank chce w trzy lata zwiększyć portfel kredytowy z 19 mld zł do ok. 43 mld zł, podnieść liczbę klientów z obecnych 1,7 mln do około 2,7 mln, utrzymać rentowność (liczoną jako zwrot z kapitału dla akcjonariuszy) na poziomie około 19% i poprawić relację kosztów do dochodów z ok. 56% do 47% (niektóre banki zbliżają się już w tej relacji nawet do 40%). Bank zakłada, że etap budowania podstaw się kończy, a zaczyna etap poważnego skalowania działalności.

Strategia VeloBanku zakłada, że żeby liczyć się mocniej na rynku, trzeba stać się dla klienta bankiem pierwszego wyboru, a nie bankiem „od jednego produktu” (najczęściej depozytu albo kredytu). Dlatego strategia mocno akcentuje nie tylko wzrost liczby klientów, ale też ponad dwukrotny wzrost liczby klientów, dla których VeloBank będzie głównym bankiem. To właśnie tam kryje się prawdziwa stawka tej gry: bankowi chodzi o to, by pozyskany klient przenosił do VeloBanku coraz większy kawałek swojego życia finansowego.

Serce strategii? Klient detaliczny, ale nie taki jak kiedyś

Strategia VeloBanku zakłada, że silnikiem wzrostu ma pozostać bankowość detaliczna. VeloBank zapowiada dalszy rozwój kredytów konsumenckich i hipotecznych, uproszczenie oferty, skracanie czasu decyzji kredytowej, cyfryzację procesów i rozwój oferty produktów, które mają budować długoterminowe zaangażowanie klientów, „przywiązywać” ich do banku. Bank otwarcie mówi, że po sukcesie pod względem popularności banku w depozytach chce przyspieszyć w obszarze kredytów.

W depozytach można szybko przyciągnąć uwagę klienta wysokim oprocentowaniem, ale bez klientów wykazujących codzienną aktywność, płacących często kartą i używających banku do ubezpieczania się, inwestowania i kupowania na kredyt trudno zbudować naprawdę dochodową relację. Każdy bank, który chce się liczyć w detalu, musi w pewnym momencie odpowiedzieć sobie na pytanie, czy jest tylko „schowkiem na pieniądze”, czy też centrum decyzji finansowych klienta. Strategia VeloBanku zakłada, że bank chce znajdować się w tej drugiej kategorii.

Bank zamierza wejść na podium pod względem satysfakcji klientów w co najmniej trzech parametrach: w jakości aplikacji mobilnej oraz w wykorzystaniu AI w ramach usług osobistego asystenta klienta. Sama aplikacja ma w najbliższym czasie przejść wiele zmian. VeloBank chce stworzyć kompletny ekostystem finansowo-lifestylowy. W połowie roku ruszyć ma nowa platforma inwestycyjna, zapowiedziano też nowy kantor wymiany walut.

Nieodłącznym elementem aplikacji ma być nowa wersja asystenta AI: Vela 2.0. Ta ma być już nie tylko pomocnikiem do załatwiania prostych spraw, ale w pełni sprawnym cyfrowym doradcą finansowym: ma pełnić funkcję wsparcia serwisowego 24/7, funkcję „trenera finansowego”, dawać podpowiedzi dotyczące oszczędzania, inwestowania, zbliżających się płatności. To może być naprawdę mocny wyróżnik, bo większość banków mówi dziś o personalizacji, ale niewiele z nich potrafi zamienić ją w realną codzienną użyteczność.

Jest jednak cienka granica między wygodą a nadaktywnością. Klient chętnie przyjmie ostrzeżenie o nadchodzącej płatności raty, sensowną podpowiedź dotyczącą tego, co zrobić z nadwyżką gotówki czy uzyskać czytelny obraz własnych wydatków. Dużo mniej chętnie przyjmie serię „inteligentnych rekomendacji”, które w praktyce okażą się kolejną wersją sprzedaży pod przykrywką troski o dobrostan finansowy. VeloBank będzie musiał udowodnić, że jego AI naprawdę pomaga, a nie tylko sprytniej monetyzuje uwagę użytkownika.

VeloBank i najlepszy private banking w Polsce. Czy to się może udać?

VeloBank zapowiada, że chce zbudować „najlepszy private banking w Polsce”, zwiększyć portfel produktów inwestycyjnych do ponad 20 mld zł i ponad dwukrotnie zwiększyć liczbę klientów tego segmentu. Mówiąc po ludzku: bank chce przestać być kojarzony wyłącznie z prostą, sprawną bankowością detaliczną, a zacząć być także adresem dla klienta, który ma większe pieniądze, bardziej skomplikowane potrzeby i oczekuje nie tylko aplikacji, ale relacji, doradztwa i pewnego poczucia wyjątkowości.

Najważniejsze w tym wszystkim jest to, że private banking nie polega na tym, że klient dostaje ładniejszą kartę, wyższy limit i bardziej miękki fotel w oddziale. Private banking polega na tym, że bank próbuje wejść klientowi głębiej w finansowe życie: zaproponować inwestycje, doradztwo, zarządzanie majątkiem, produkty maklerskie, fundusze inwestycyjne, a z czasem także taki model obsługi, w którym zamożny klient nie musi wszystkiego szukać sam.

VeloBank chce ten segment budować na podstawie własnego TFI, oferty maklerskiej, usług doradczych i zarządzania portfelem, a dodatkowo wesprzeć go kompetencjami przejmowanej części detalicznej Citi Handlowego. To jest w gruncie rzeczy próba pójścia na skróty do wyższej ligi: zamiast uczyć się segmentu premium od zera, bank uzyska część kompetencji, klientów i wiarygodności od Citi. Jeśli uda się ominąć klasyczne problemy akwizycyjne, to Citi jako „maszyna”, która jest w czołówce, jeśli chodzi o jakościowy private banking, może się przydać.

Jako zachętę, VeloBank – jako pierwszy w Polsce dla zamożnych klientów (przy okazji premiery bankowości prywatnej) – zamierza wprowadzić kartę World Legend Mastercard (najbardziej prestiżowa w „drabince” kart). I to jest akurat bardzo ciekawy szczegół, bo taka karta nie służy tylko do płacenia. Ma budować status, przywiązanie i poczucie, że klient dostał nie tyle plastik, ile pakiet stylu życia.

VeloBank zapowiada przy niej pakiet ubezpieczeń z pokryciem kosztów leczenia do 7,5 mln euro, assistance i concierge 24/7, pomoc podróżną, medyczną i prawną, a także dostęp do bardziej „premium” doświadczeń, takich jak priorytetowy dostęp do wybranych wydarzeń, rezerwacje w restauracjach z gwiazdkami Michelin, Fast Track i przywileje lotniskowe.

Strategia VeloBanku: co może pójść nie tak?

W gruncie rzeczy strategia VeloBanku da się streścić jednym zdaniem: bank uznał, że nie chce już tylko dobrze wyglądać na tle swojej przeszłości, ale chce dobrze wyglądać na tle rynku. I to właśnie czyni ten plan ciekawym. Bo to nie jest plan, by stać się trochę lepszym bankiem dla obecnych klientów. Zamiarem jest w parę lat zmienić skalę, pozycję, strukturę biznesu.

Na papierze wygląda to wszystko bardzo atrakcyjnie: więcej klientów, większy portfel kredytów, mocniejszy private banking, więcej technologii, lepsza aplikacja, więcej AI i poprawa efektywności. Problem w tym, że w bankowości najtrudniej nie jest zapowiadać, tylko poukładać to tak, żeby wszystko zadziałało jednocześnie. Bo można rosnąć szybko, ale wtedy łatwo zgubić jakość. Można inwestować w technologię, ale sama technologia nie załatwi jeszcze zaufania klienta. Można wreszcie wejść do segmentu premium, ale zamożni klienci bardzo szybko wyczuwają, czy za elegancką opowieścią stoi też prawdziwa jakość.

Czy realizacja strategii się uda? Można być niemal pewnym, że obecni klienci VeloBanku dostaną w najbliższym czasie mocno poszerzoną ofertę. Być może skusi to również młodszą bazę klientów do aktywniejszego korzystania ze swojej bankowości mobilnej. Myślę, że to poszerzenie będzie kluczowe dla dalszych perspektyw rozwoju banku. Konkurencja w sektorach, które chce rozwijać bank (platforma inwestycyjna, usługi walutowe, private banking), jest gigantyczna. Fintechy i neobanki rozpychają się na rynku, kusząc niskimi opłatami i bardzo intuicyjnymi aplikacjami.

Wniosek jest taki, że produkty, które VeloBank będzie wprowadzał, muszą być zrobione na tip-top, inaczej zginą w gąszczu usług, które dziś rynek już oferuje użytkownikom. Od tego, jak przebiegną pierwsze etapy, w dużej mierze będzie zależało to, jak strategia ułoży się ogółem. To czy bank będzie na tyle intuicyjny i nowoczesny, by podbić rynek, pokażą przede wszystkim najbliższe miesiące. Wtedy wówczas ujrzymy platformę inwestycyjną oraz szereg innych usług, które będą musiały jakoś odnaleźć się w bardzo wymagającym pod kątem konkurencji otoczeniu.

CZYTAJ TEŻ:

——————————

ZAPISZ SIĘ NA NEWSLETTERY

>>> W każdy weekend sam Samcik podsumowuje tydzień wokół Twojego portfela. Co wydarzenia ostatnich dni oznaczają dla Twoich pieniędzy? Jakie powinieneś wyciągnąć wnioski dla oszczędności? Kliknij i się zapisz.

>>> Newsletter „Subiektywnie o Świ(e)cie i Technologiach” będziesz dostawać na swoją skrzynkę e-mail w każdy czwartek bladym świtem. Będzie to podsumowanie najważniejszych rzeczy, o których musisz wiedzieć ze świata wielkich finansów, banków centralnych, najpotężniejszych korporacji oraz nowych technologii. Kliknij i się zapisz.

——————————

Źródło zdjęcia tytułowego: VeloBank